Prévention des RPS : agir à partir du travail réel, mode d’emploi

Comprendre, puis agir. Publié le 2 juin sur le site de l’Anact, le guide « Risques psychosociaux : des clés pour une prévention adaptée » rappelle que « les RPS prennent leur source dans la façon dont l’activité est organisée, pilotée et vécue », avant de proposer des repères pour passer à l’action.

Conçu par l’Anact et ses partenaires dans le cadre du PST 4*, il s’adresse aux dirigeants, représentants du personnel, services RH et acteurs de la prévention.

Alors que les RPS sont encore parfois analysés sous un angle individuel, les auteurs rappellent qu’ils « ne s’expliquent pas par des « fragilités personnelles » mais par des conditions de travail dégradées ». La définition officielle retenue est la suivante : « Les risques psychosociaux sont les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Autre clarification utile, la distinction entre les facteurs de RPS (classiquement les six familles dites « de Gollac ») et les conséquences ou manifestations, sur la santé des individus (troubles physiques, épuisement professionnel, etc.) ou sur le fonctionnement de la structure (perte d’efficacité, non-qualités, etc.).

_{© Anact}

Les auteurs font aussi la distinction entre des « contraintes de travail ponctuelles (surcharge momentanée ou incompréhension) et des facteurs de RPS qui s’installent (intensité du travail) et qui ne sont pas compensés par des ressources adaptées ».

Comment prévenir « à la source » ? Ou dans le langage des préventeurs, comment faire de la prévention primaire des RPS ? Ceux-ci étant liés au travail, « prévenir les RPS, c’est d’abord s’intéresser à ce qui se passe concrètement au cours de l’activité quotidienne pour réduire les contraintes et soutenir les façons pour chacune et chacun de faire un travail de qualité dans de bonnes conditions », précisent les auteurs.

S’intéresser au travail réel est donc une première piste. Le faire avec les travailleurs en est une autre : « Chercher à résoudre au quotidien les problèmes de travail avec les salariés concernés permet d’éviter que les situations difficiles perdurent et affectent la santé des personnes et l’efficacité de l’entreprise ».

Concrètement, il s’agit d’« installer des pratiques évitant l’apparition des RPS », en donnant un cadre à la fameuse écoute des salariés. Les auteurs recommandent ainsi :

• « d’organiser un cadre sécurisé pour discuter du travail réel, de ses contraintes et des ajustements possibles ;
• d’intégrer ce dialogue dans les réunions existantes en parallèle des informations plus descendantes axées sur les activités et la performance, ou de créer des temps dédiés ;
• de mobiliser des outils éprouvés (ex. : espaces de discussion sur le travail, méthode des situations problèmes, diagnostic photo, etc.) ;
• de légitimer et de soutenir ces pratiques, notamment en fournissant les outils et les méthodes adaptés aux animateurs ;
• de considérer l’expression des salariés comme un levier d’amélioration de l’organisation ».

Alors que beaucoup de secteurs d’activité se transforment ou doivent s’adapter à des contraintes extérieures, les auteurs insistent aussi sur la nécessité d’impliquer les salariés « dans les changements concernant leur travail ».

Tandis que le management à la française a fait l’objet d’un rapport au vitriol de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) l’an dernier, ce guide identifie les managers comme « acteurs clé de la prévention ». Ceux-ci doivent « repérer les signaux faibles dans l’équipe, faciliter les échanges sur les difficultés liées aux activités, adapter, ajuster, réguler le travail, encourager la coopération, et faire remonter à la direction les problèmes qui ne peuvent être réglés dans l’équipe et les propositions d’amélioration ».

Ils ont donc à la fois un rôle en prévention primaire en évaluant et en ajustant la charge de travail, ou en organisant des espaces de discussion sur le travail dans leur équipe, mais également un rôle en prévention secondaire et tertiaire, en détectant les situations à risques et en traitant les tensions et les conflits sous l’angle du travail.

Mais « ils ne peuvent pas tout faire tout seuls » écrivent les auteurs, qui ajoutent que « pour remplir leur rôle de prévention, les managers ont besoin d’attentes claires sur le sujet, de moyens adaptés (temps, priorités, possibilité de monter en compétence, appui technique) et d’écoute et de soutien de la direction ».

Pour les directions, dont l’engagement dans une démarche de prévention est le prérequis sans lequel rien ne peut se faire, le guide distingue deux types d’actions à mener auprès des managers :

• des formations pour « mieux repérer les signaux faibles, écouter les salariés, analyser les situations de travail sans les réduire à des comportements individuels et mobiliser les interlocuteurs appropriés », mais aussi pour être en capacité « d’animer les collectifs et les échanges autour du travail, de construire des solutions en équipe, et d’adapter l’organisation aux évolutions de charge, de rôle ou de priorités » ;
• du soutien, notamment en leur garantissant des relais internes pour agir lorsque les difficultés dépassent leur périmètre ou en créant des espaces de partage entre managers.

Le guide rappelle que la prévention des RPS est un « enjeu collectif, qui s’inscrit dans les cultures et les pratiques de l’entreprise ». Chacun doit s’impliquer à son niveau. La direction doit porter la démarche car « prévenir les RPS nécessite un engagement clair de la direction ». Les managers et les lignes hiérarchiques doivent être à l’écoute, répondre aux propositions et assurer une visibilité aux actions. Et le responsable HSE doit « pouvoir appuyer la démarche, fournir des ressources et aider à l’analyse », puisque les principes de repérage ou d’évaluation, puis d’analyse, qui servent ensuite de mise en œuvre d’actions, restent valables pour la prévention des RPS (pas seulement pour les risques physiques).

Le guide n’oublie pas la gestion de crise à travers une fiche consacrée à la réaction en cas de crise ou de signalement. Il propose quelques questions pour voir quelle est la situation de l’entreprise ou d’un service et agir en conséquence (structurer la démarche, installer des pratiques responsables ou bien gérer la crise).

_{* Ce guide a été produit dans le cadre du Plan Santé au travail (PST) 4, piloté par la Direction générale du travail (DGT), en partenariat avec l’Anact, la Cnam, l’INRS, la CCMSA et Présanse.}