Lors du salon Préventica Strasbourg, qui s’est déroulé fin juin dernier, une conférence, animée par le centre de gestion (CDG) de la fonction publique territoriale (FPT) du Bas-Rhin (CDG67), s’est intéressée au « développement d’une culture de prévention des RPS dans la FPT ». Pour mémoire, le 22 octobre 2013, huit organisations syndicales et l’ensemble des employeurs de la fonction publique ont signé un accord-cadre relatif à la prévention des risques psychosociaux (RPS) dans la fonction publique. Depuis, chaque employeur doit élaborer un plan d’évaluation et de prévention des RPS comprenant notamment une phase de diagnostic devant être intégrée dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP).
S’en est suivie une circulaire du 25 juillet 2014 relative à la mise en œuvre, dans la FPT, de cet accord-cadre. Elle précise les modalités de déploiement, mise en œuvre et suivi dans la FPT du plan national de prévention des RPS. Elle indique les outils que les collectivités et leurs établissements publics peuvent mobiliser et les moyens dont ils disposent pour mener à bien la démarche. Cette circulaire place également les CDG en situation d’appui auprès de leurs collectivités pour la mise en œuvre des diagnostics et des plans de prévention des RPS.
Durant l’atelier Preventica, Pascale Cornu, directrice générale des services du CDG67, a précisé, pour son organisation, qu’un « diagnostic RPS collectif » avait été engagé avec le CDG. En effet, « il n’était pas possible pour les 650 établissements de le faire individuellement » (mairies, Caisse centrale d’activités sociales (CCAS), etc.). Le CDG a, quant à lui, été accompagné par l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract). Elle l’a, entre autres, assisté « pour le lancement du projet et la préparation des documents proposés aux prestataires du marché » afin que « le CDG soit le garant de la démarche du diagnostic RPS ».
Cette démarche s’est organisée en deux groupements. Un premier groupement de commandes a eu lieu sur la période 2017-2019 avec « 225 collectivités qui ont fait confiance au CDG pour faire leur diagnostic RPS ». Un second groupement de commandes s’est établi entre 2021 et 2023 avec 76 collectivités.
Le prestataire qui a réalisé les diagnostics RPS a « analysé les historiques de travail ». Il a ensuite « fait des remontées des constatations au CDG ». Ce dernier « aide les collectivités pour suivre les préconisations ». L’approche vise à ce que « les collectivités se mettent en conformité avec la réglementation difficile à appréhender » mais aussi à « démystifier la problématique et l’enjeu des RPS » qui suscitent bon nombre d’interrogations. Pour cela, le prestataire a « sensibilisé les élus et les agents aux RPS et à la démarche du diagnostic ».
Cette démarche préventive collective a respecté plusieurs principes tels que « le volontariat, le respect de l’anonymat des agents, la confidentialité des échanges et la communication tout au long du processus » a souligné Eléonore Garcia, psychologue du travail au CDG67. Elle s’est structurée selon cinq étapes :
- la préparation : avec un comité de pilotage pour suivre le projet à l’échelle locale, et un entretien individuel avec l’autorité territoriale (c’est-à-dire l’employeur) afin d’avoir sa vision, sa perception de la situation de la collectivité et de le sensibiliser au rôle qu’il a à jouer dans le diagnostic puis dans les actions ;
- le recueil des données et l’analyse : composés d’entretiens individuels ou collectifs auprès des agents des collectivités ;
- la formalisation : comprenant la rédaction du diagnostic, et les échanges entre le prestataire et le service de psychologie du travail du CDG pour adapter les préconisations au contexte local ;
- la restitution : incluant la présentation de l’état des lieux et des préconisations qui en découlent ;
- le plan d’actions : avec un renforcement entre le premier et le second groupement.
À l’issue des entretiens des agents du second groupement de commandes, composé de 76 collectivités dont une majorité de petites communes, des facteurs de ressource majeurs ont été identifiés. Parmi les points positifs, on peut par exemple noter « la conciliation vie professionnelle / vie privée avec un travail en journée, des horaires prévisibles et une certaine souplesse ». Les agents apprécient également « l’autonomie au travail, dans la façon d’effectuer le travail ou la tâche mais aussi l’autonomie temporelle ». Enfin, ils affectionnent « l’utilité du travail et le sens de leur travail ».
Au contraire, les diagnostics RPS ont fait émerger des facteurs de risque majeurs dans la FPT. Le premier cité concerne « les contraintes de rythme de travail avec une charge de travail élevée et une intensification du travail ces dernières années ». D’autres facteurs reviennent comme « les interruptions dans le travail, le manque de reconnaissance et le manque ou les problèmes de communication avec les équipes ».
Le prestataire a donc émis plusieurs préconisations telles que « la régulation de la charge de travail à faire à différents niveaux ». Par ailleurs, il a souligné l’importance « d’améliorer la communication interne en instituant des temps d’échanges », « de développer de la reconnaissance au travail » ou encore de « renforcer le soutien hiérarchique de la ligne managériale » (élus, managers, etc.).
Des spécificités ont été relevées en fonction du type et de la taille des structures de la FPT. Des différences existent aussi par métier. À titre d’exemple, les secrétaires de mairie sont « les couteaux suisses qui font tourner les mairies et à qui on demande d’être expertes dans certains domaines ». Elles font parfois face à « un isolement au sein de la mairie ».
Concernant les agents techniques, leur « champ d’intervention est très varié » et ils répondent aux « demandes de différents acteurs ».
Les agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles (Atsem) doivent être « en état de vigilance constante » afin de surveiller les enfants et de soutenir les enseignants. Malgré cela, ils ont « une amplitude horaire importante » (accueil du matin, classe, cantine, etc.). Leur travail implique également « une pénibilité physique qui aurait besoin d’être davantage reconnue ».
Enfin, ils doivent gérer les parents des enfants, ce qui entraîne parfois « une pression psychologique ». Pour terminer, les fonctions managériales ne doivent pas être laissées en reste. « La part managériale est perçue comme peu prise en compte et peu valorisée ». Les agents ont souvent « peu de temps pour remplir cette fonction et peu d’outils pour le faire ».
